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下面附上一則新聞讓大家了解時事
巴黎聖母院尖塔燒毀 5年重建.國際徵圖
上個月法國巴黎聖母院遭逢大火，到15日正好一個月，為了加速修復，法國當局舉辦國際建築競圖，期待重生的聖母院尖塔能夠符合當代技術與要素。目前已經徵得許多風格新穎的設計圖，但有5成多的法國民眾卻不想看到時尚聖母院，希望政府照著原本的古典模樣修復，讓聖母院經典再現。
屹立超過850年的聖母院陷入火海，最具代表性的哥德式尖塔不復存在。這場大火燒得巴黎人心碎，為了盡早弭平傷痛，總統馬克宏下令5年內重建。
法國總理 菲利普：「我們將針對重建聖母院舉辦國際競圖。」
法國政府公開對外招募設計圖，希望集思廣益之下，早日化解這場文化浩劫，而設計藍圖也如雪片般飛來。
造景師 威爾曼：「我會在中央建造庭園，周圍可以散步，還能欣賞全市景色。我相信唯有透過大自然，才能將人們連接在一起。」
把自然元素搬進聖母院，威爾曼想出的是空中庭園，讓人們從教堂頂端眺望巴黎風景；也有提案重現經典高塔，加入時尚感，設計一座高100公尺的玻璃塔，或是將整片屋頂換成省錢王找便宜繽紛彩繪玻璃。
支持新設計民眾：「我不希望是照著原始模樣修復，新的設計應該要更有時尚感。」
反對新設計民眾：「我認為應該要比照原本樣式，我很喜歡它的美麗與神聖感。」
多了潮流感的聖母院，法國人到底買不買帳，當地媒體就做了民調，有5成5的民眾希望蓋回原樣，4成4的人接受新造型。
風琴演奏家 貝克森：「大火猛烈的景象就在我眼前，建築骨架與屋頂都被燒毀，真的讓人感到很絕望。」
風琴演奏家貝克森表示，火災當天他曾在聖母院裡演奏，貝克森說，教堂內部的構造能替琴聲加分許多，一旦改建成其他模樣，恐怕民眾再也聽不到優美的琴聲。
風琴演奏家 貝克森：「你會難以置信琴聲的美妙，音樂會擴散出去又再次匯集，對風琴演奏家來說，在聖母院演出是一種美夢。而這些從各處來報名的藍圖，與建築物本身沒有整體性。」
不只音樂家憂心忡忡，學者也從城市的連結出發，強調新建圖不能光想著用造型取勝。
文化資產學者 普羅：「如果一昧著墨在華麗外觀上，恐怕會失去起初要修復聖母院的重點。我們需要的提案，是能夠解釋它在城市與社會中，如何定位其代表意義。」
聖母院到底是要維持傳統，還是尋求創新，贊成、反對各有想法，但其實巴黎有不少知名景點，也是經過一番寒徹骨。
建築大師 貝聿銘：「我會說工程的前一年半是最痛苦的，我走在巴黎街頭，人們都指著我說，你又在這裡幹嘛，你又要對我們(的羅浮宮)做什麼了。」
建築大師"貝聿銘"曾被巴黎人當做過街老鼠，他為羅浮宮的玻璃金字塔操刀，但如此現代感的設計，當時讓法國人十分懷疑時尚的玻璃金字塔，能夠與古典主義建築相適應。
建築大師 貝聿銘：「我必須說能參與這樣的建設，我感到非常非常驕傲。」
30年過後，當初被罵慘的前衛玻璃金字塔，與具有典範性的羅浮宮，一新一舊成了巴黎經典風景。而同樣是透過競賽徵圖的艾菲爾鐵塔，也經歷被唾棄的過程。
NHK記者：「興建當時，因為鐵造高塔無法融入石砌城市，一度發起拆解運動。」
曾經是與城市格格不入的金屬怪物，物換星移後，原本無用又怪異的鐵塔成了法國人的驕傲。一時無法被接納的嶄新，經過歲月洗禮也能蛻變為經典。或許聖母院最後以時尚現身，它也能夠再帶起新的象徵價值。
詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發
詩肯董事長：林福勤（圖左1）
當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時，全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣，柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。
沙發市場破碎，反而成機會
2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木家具市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前一年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收占比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。
回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木家具戰場，由詩肯與其他2大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全台有兩萬多家同業搶食大餅。
要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客群中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。
林福勤說，為了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的十分之一，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。
將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木家具少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木家具一年的新品只占1成，但是沙發一年要推出3成新品，汰換率比柚木家具多了兩倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。
為了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧為盈。
除了製造，家具業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5000萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計一年可以降低10％物流成本，也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。
家具須體驗，不在網路賣
在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。
最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認為，家具屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具，卻可在線上幫門市導流客群。
今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3000名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族群，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客群設定更精準。
詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。
一位家具同業高層認為，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝家具。然而，現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化家具交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。
下階段，測虛實通路定位
詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發為例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。
值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健，如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。
然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客製的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，在轉型速度與獲利間找尋完美平衡。
●小檔案_詩肯 成立：1984年
董事長：林福勤
主要產品：柚木家具、軟裝家具
成績單：2018上半年營收8.5億，淨利8,920萬元
燒錢開新品牌，去年淨利開始翻升
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